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稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

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稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

一代传奇，稻盛和夫去世。对于很多人来说，这个名字并不陌生：


高考落榜，三流大学，家庭贫苦，无人可依。无奈之下，毕业之后入职了一家濒临倒闭的公司，这是24岁的稻盛和夫。


同样是他，一手创建京瓷和KDDI两家世界500强企业，78岁时临危受命将日航公司力挽狂澜，被日本誉为“经营四圣”之一。


从无到有、以小搏大、转亏为盈，这其中不仅需要惊人的毅力和判断力，更隐含着一套独特的经营哲学。


从精密材料到通讯行业，再到交通运输，稻盛和夫的经营领域似乎没有局限，这是否意味着其对于医美行业亦具有借鉴意义，我们从中又能获得哪些可复制的成功经验？


以下，浅谈一二，愿与大家共同讨论。



稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

工作

人生最有价值的行为

 
“如果我不喜欢这份工作怎么办？”“那你就去爱上你的工作。”
 
在稻盛和夫看来，对工作认真，本质上是对生活认真。他甚至一度将工作提升为“人生最尊贵、最重要、最有价值的行为”，并定下了一个可公式化的标准，即：
 
【工作＝思维方式×努力×能力】
 
在这个公式中，努力和能力是取得成功的基础，但思维方式更为重要。正确的思维方式，可以让努力和能力成倍数增长，而负面的思维方式，不光不会对结果有益，甚至会让其他成为“负数”。
 
因此，思维方式的判定，很大程度影响着最终的工作结果。
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而思维方式放在医美机构经营中，又可分为诚实可信、客户至上、团队作战三个主要部分：
 
诚实可信。机构以利润为导向无可厚非，但有时恰恰忽略了“朴素的道德直觉”。效果夸大，描述含糊，话术矛盾，这是基层员工的不诚实；价格随时而变，医生随时可换，项目随时增减，这是整个机构的不诚实。不诚实看似是一种品德问题，但在求美者角度是一种负面反馈，会持续造成恶劣影响。
 
客户至上。看似简单，实则很难，很长一段时间，求美者处于被割韭菜的状态。后来信息更透明了，竞争更激烈了，客户至上的口号才喊出来了，但本质上并无差别。求美者想要得到的，是实实在在的让利和附加服务，而不是表面的一笑而过。
 
团队作战。想要团结，首先要对他人存有敬意和善意。一些连锁机构，内部之间信息不透明，资源不共享，一方面是因为利益分配不均匀，另一方面是没有从根本上培养员工在合作中竞争的习惯。利他及利己，不能作为一句空话，必须要在合理的制度之下予以执行。
 
 

稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

经营
在循环往复中上升
 
稻盛和夫曾谈到一个经营理念：公司是一个“无生物”，只在作为领导人的我将自己的全部生命和人格注入其中的时间段之内，它才是活的。
 
这意味着在经营时，他不仅将基准放在“人”身上，更放在“长官”身上。
 
其著作《调动员工积极性的七个关键》一书中写道：只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大，这是企业经营的原点。

七个关键分别为：把员工作为经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。
稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？
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这七个具体目标看似联系不强，但总结起来其实是三个板块：人生哲学、经营哲学、经营实学。
 
人生哲学的要点是明确人生的目的和意义，持续净化心灵，并且每天进步一点点，从而以心修行，确立更高的生命观，找到人生的使命，确立利他的人生观。
 
经营哲学的要点是哲学血肉化，开展哲学共有，明确事业的目的和意义，从而确立具有大义名分的企业使命，令其内化于心，外化于行。
 
经营实学的要点是通过阿米巴核算创造高收益，并持续挑战高目标，实现企业持续收益。
 
人生哲学、经营哲学、经营实学三者，是一个坚信——笃行——实证的过程，实证又再次给予坚信正向反馈，从而循环往复，上升前进。
 
 

稻盛和夫，为医美经营者留下了什么？

过冬
学习阿米巴模式经验
 
最近，华为创始人任正非的一段内部讲话流传甚广：把活下来作为最主要纲领，从追求规模转向追求利润和现金流，将寒气传递给每一个人。这种寒气，作为医美从业者，或许我们一直以来都感同身受。

当下经济下行压力加大，各行各业都处于艰难。在未来五年，甚至更长远的时间，光有知难不退、迎难而上的心态是不够的，还要居安思危，未雨绸缪。
 
如何渡过难关？简单来说，就是“销售额最大化、经费最小化”。而实现目的有效手段，稻盛和夫将其称为“阿米巴模式”。
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阿米巴，在现实中是一种单细胞生物，其最大特性是能够随外界变化，不断调整自我来适应生存环境。而在经营环境中，阿米巴指的是可分可合、互不依赖的独立个体。
 
企业的任何一部门，任何一单位，都可以划分为阿米巴。需要注意的是，阿米巴划分的依据不是行政组织架构，而是利润组织架构。只要不脱离这一宗旨，方式可以多种多样：
 
比如，以年度计划为基础，运用经营会计实现“量化分权”。量化分权的前提是机构内部具有合理且完备的经营会计，依托会计结果进行权利下放。当然，放权不是单方面的，而是权利与责任的高度统一，更是员工与机构之间的理念统一。
 
比如，引入内部交易会计，实现内部交易。机构内部每一个人，都能够代表客户，每一个人，都能构成交易环节。内部交易的意义在于，将市场压力直接传递到组织的各个角落，从而练好内功，培养员工外部竞争的能力。
 
比如，将机构划分为若干个自主经营的“小个体”。以独立核算为基础，用科学的管理与监督方法，客观地衡量与评价个体贡献，并进行循环改善。让员工在成长的乐趣中进行创造，良性竞争，从而释放个人的智慧与能力。
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身处疫情影响之下，我们不免时常担忧。然而，稻盛和夫一生中，经历过70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的亚洲金融危机，以及2008年的全球次贷危机......

在各种危机之中，他提出了度过萧条期的5个方法： 
1、开展全员营销
2、全力开发新产品
3、彻底削减成本
4、保持高生产率
5、构建良好的人际关系
 
这5个方法，对于当下仍具有借鉴意义。稻盛和夫常言：人生中的成功也好，失败也好，归根结底，要看我们能不能提高自己的心性。

企业经营与人生同理，要“始于心、终于心”。将人性与经营，结合起来，这是稻盛的智慧，更是过冬的智慧。



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