超50次“换血”，美妆巨头们布了多大一盘棋？

新元肇启，万象更新。放在化妆品行业，2023的新变之一便是国际巨头们再掀人事变动潮。短短一月内，即有LVMH、联合利华、德之馨等先后宣布调整领导层或组织架构。

不难看出，当下市场环境复杂多变，或为化解燃眉之急，或是居安思危，各大企业积极从“人”的环节下手，广纳新思维，刷新战略与业务布局。

实际上，国内外的行业“领头羊”在过去两三年已经形成这样的意识。以2022年为例，据不完全统计，至少18个化妆品集团产生重大人事变动，涉及50个以上的高管位置，包括集团董事长与首席执行官、地区或品牌总裁、部门总经理等。

中国市场成“妆”家必争之地

拆解大刀阔斧改革背后的动机和特点，我们可以发现国际巨头对近年一系列公共卫生危机、地缘政治冲突的反思，也可以窥见其未来的运营模式和发展方向。

（一）深挖中国市场价值

查看多位高管的过往职务可以发现，相当一部分与中国市场有颇深的渊源。例如，莱珀妮首席执行官兼董事会主席Philippe Lamy、欧莱雅韩国首席执行官Samuel du Retail、雅诗兰黛亚太地区旅游零售高级副总裁/总经理Karen Housman等都有在中国或亚太地区担任关键职位的经历，深谙中国本土消费特征。

深圳市思其晟文化传播有限公司总经理伍岱麒告诉美妆网：“在过去30年间，中国市场发生巨大变化，而且在某些领域的更新迭代远远超出发达国家企业原来的设想。”《化妆品产业蓝皮书：中国化妆品产业研究报告(2022)》也指出：得益于消费升级和庞大的化妆品消费人群基数，中国化妆品市场规模预计于2025年达到5400亿元，或将成为全球第一大化妆品市场。

因此，国际巨头对中国市场表现出更大的野心。然而，面对变化发展中的中国、新一代消费者及众多崛起的中国品牌，老一套征战全球的思路已经很难赢得中国市场。LG生活健康在中国的发展就显现颓势，财报显示，2022年集团销售额下滑11.2%，结束了连涨17年的风光时期，中国消费市场萎缩给整体业绩带来严重负面影响。

“跨国巨头启用‘中国通掌门人’，是品牌实现本土化的需要。而且熟悉中国市场的高管也会用好各方面的本土资源，包括人才资源。”伍岱麒进一步阐述道。我国期望实现全球化战略的品牌，也可以借鉴此思路。

此外，众多美妆巨头也从其它层面探索在中国的创新发展道路。以LVMH为例，旗下的丝芙兰于2022年6月举办“美力多元”2022夏季独家新品及全球美妆趋势发布会，宣布启动中国“就耀中国造”品牌发光计划，期望3年内扶持5个本土品牌成为销量过亿的高端美妆代表。这是减轻中国疫情管制对丝芙兰业绩的影响，驱动香水及化妆品业务复苏的重要尝试。

（二）聚焦优势资源

除了变更领导人，部分集团还重新梳理了业务类型，聚焦更具竞争力的品类。这意味着巨头们对消费者心智的研究更深入，对成本与效率、盈利与现金流的追求也进一步上升。

具体措施大致分为三类：一是精简与融合组织部门，从这个层面来看，资生堂的变动最大。2022年12月，集团宣布对研究开发、供给网络、全球品牌单元等三个层面进行了功能整理与重组。此次裁撤研究开发统括部、全球品牌运营部等6个部门，新增安全性·解析研究中心、HQ供应链部等7个部门，同步还有12位高管履新。据资生堂公告，此番调整的目的，主要是为了强化不同部门以及部门内部的沟通与协作，可见集团为2023年“全面复苏”铆足了劲。

▲截自资生堂官网

二是拆分品牌，独立运营。比较典型的案例来自强生，其将消费者健康业务分拆为独立公司Kenvue，并于今年提交上市计划。据悉，Kenvue拥有城野医生、露得清等44个品牌。拆分重组有利于强生美容与个护品牌集中资源，塑造专业形象，同时避开集团制药与医疗科技业务的锋芒，更多走进大众视野。

三是重组品牌集群，保障同类产品组合的持续一致性。相较于雅诗兰黛将旗下品牌划分为两大集群，欧莱雅的部署更显精细化运营的趋势。其在高档化妆品内部增设香水分部，并将Maison Margiela、Atelier Cologne等6个品牌纳入麾下。在全球香氛行业爆发的背景下，发展“单轴香水品牌”有望为集团向前发展提供重要驱动力。

（三）加强数字化布局

数字化日益成为降本增效的重要布局，国际巨头纷纷扛起转型的大旗，增设与数字化相关的新部门与岗位，2022年就有丝芙兰设全球首席数字官、联合利华设首席数字和商业官等。

提到数字化转型，欧莱雅是当之无愧的典范，也以此创造了极其丰厚的收益。2014年，集团便在发展战略年度沟通会上提出“成为数字美妆领域的领导者”，并将数字美妆战略分为电商、数据技术和用户运营三大模块。从成果来看，集团产出超20款美妆科技产品，功能覆盖肌肤检测、虚拟试妆、辅助上妆等。

▲欧莱雅辅助上妆产品Hapta

国际巨头加大数字化投入，除了能带来商业价值，也将有利于企业在品牌、渠道、市场等成型创造新体系，带动企业迈向新的发展阶段。

（四）巩固控制权

在此不得不提全球最大的奢侈品集团LVMH，近两年其领导层频频“地震”，日前《费加罗报》更是评价集团出现“罕见的大规模高层改组”。这与集团董事长兼首席执行官Bernard Arnault的交班计划有重大关系，无论是去年12月Bernard长子Antoine Arnault被任命为迪奥控股公司的首席执行官和董事会副主席，还是今年1月长女Delphine Arnault从路易威登转战迪奥，担任首席执行官，都能看出Arnault家族不断加强对集团的长期控制权。

此外，2022年至今LVMH还产生了近10项全球“一把手”或区域关键职位的调整。多位高管的履历反映出LVMH长期重视内部培养、提拔领导者，这极大有利于集团管理层面保持稳定及Arnault家族完成交班。

纵观全球，除了LVMH，开云、历峰、爱马仕等奢侈品集团在过去几十年迅速规模化、资本化，也都佐证了以家族为核心的发展模式对集团资本结构稳定性、各品牌长期发展且保持独特个性及优势的益处。

▲Arnault家族

（五）形成内部统一战线

管理层内部意见不合也是人事波动的原因之一，有报道称，Martin Brok卸任丝芙兰总裁兼首席执行官的原因正是“意见分歧”。

此外，对于日前联合利华公布委任Hein Schumacher为首席执行官一事，一直评首席分析师程拓也认为背后存在纠纷。他指出，2022年中加入联合利华董事会的投资人Nelson Peltz，其最激进的呼吁是强制出售或分拆联合利华的食品饮料部门，前任首席执行官Alan Jope对此极为不赞同，此番变动或是Peltz寻求契合度更高的合作伙伴的表现。

整体来看，国际巨头“换血”最多的职位是集团或地区的首席执行官、总裁。再看国内，有像丸美委任王熙雯为总裁助理兼电商部总经理，在业内引起热议，但更明显的趋势是设立首席科学官一职，譬如珀莱雅任用魏晓岚、水羊股份任用陈坚。据不完全统计，2022年本土至少6家大型企业选用此战略，表现出对树立科学标杆、扩大品牌价值的强烈需求。

除了上述特点，近两年国内外化妆品集团的人事调整还呈现出“掌门人”平均年龄下降、女性高管增多等特点。在国际形势错综复杂、消费疲软的大环境下，各集团频繁变阵，是在不稳定性中搭建稳定性、在稳定性中谋求增长的表现。如今，“新鲜血液”已注入，各集团能否“脱胎换骨”，迈向更新更宽的发展轨道，市场将给出答案。

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