实体洞察第41期｜你的经销商说不干了！

    在现象上，做生意的确是为了赚钱。盈利是公司运营的最终目的。公司的运转离不开资金维持，健康稳健的现金流是不可缺少的。但是在不同的阶段，经销商的核心诉求是不一样的。

    第一个阶段：处于成长阶段，经销商生意规模在区域内属于中下游水平，门店覆盖率较低，渠道掌控力弱。比如地级市场年销售额2000万以下，区域核心门店覆盖率不到50%。在成长阶段，经销商的核心诉求是要生意增长，建立渠道基本盘。

    这个时候，一线头部品牌的优势就凸显出来：

    在这个阶段，一线品牌其实就充当了引路人角色。

    经销商通过一线品牌就可以快速打通渠道，扩大市场覆盖。这种情况下，就算销售一线品牌利润低，甚至会出现亏钱的情况，经销商在这个阶段还是会愿意去销售一线品牌来获取成长的空间。

    第二个阶段，处于成熟阶段，经销商生意规模在区域已经处于头部，甚至是在经营品类里处于绝对领先的地位，对渠道也是强掌控的状态。比如地级市场年销售额5000万以上，区域核心门店覆盖率超过90%。

    在这个阶段，经销商已经有了成熟的分销网络，建立了强大的渠道，生意也处于很稳定的状态，不再需要借助单个品牌的力量抢占市场，而是通过品牌的组合去做渠道覆盖。此时的经销商的核心需求开始向更高的盈利水平转变。

    对于此时的经销商来说，他的市场议价能力与过往相比是质的提升。他有稳定的渠道和优秀市场运营能力。品牌知名度在这个阶段对于经销商来说已经没有成长阶段那么重要，关键在于品牌能否带来良好的利润和长期价值。

    这个时候，很多一线品牌与头部经销商的矛盾就凸显出来：

    一线品牌对利润空间计划得很精细，经销商可以操作的利润空间很小。很多经销商觉得，一线品牌能出量，哪怕价格低一点，总利润额还是可以有把握的。但现实却不似预期，经销商连合理的利润空间都拿不到。

    一方面，因为厂家的价格体系和政策设计，是基于全国的市场表现去制定的。统一的市场定价的好处是不能让经销商乱打价格战伤及品牌声誉。但是地方性的市场和零售业态是有巨大差别的。看似合理的利润空间，在实际的市场操作中会出现远低于预期的情况，甚至是出现亏损的。

    经销商李华在当地的零售业态中，商超除了进场费、条码费等基础费用之外，每月还有额外的费用，譬如促销员管理费、卫生费、条码更换费用、大促利润补差费等，甚至部分商超还有一级陈列费。

    另一方面，经销商作为一个地方的商业主体，运营成本、仓储成本、人员成本等是在不断攀升的。过去品牌的利润空间是可以裹住这些成本的，但这么多年品牌方所给利润空间没有变化，并不能覆盖现在的成本。

    作为品牌商，需要去换位思考，在不同的阶段经销商到底需要什么。只有清楚底层逻辑，才能实现长久稳定地合作。

    近年来线上渠道流量枯竭明显，O2O、社区团购、直播电商等新模式获客成本愈发高企，整体线上的增速也在放缓。在快消行业，线下依然是绝大多数品牌商生意的基本盘，核心的生意来源仍然是经销商。

    线下市场近些年也在发生变化，行业集中度有所提升。一个区域，单一品类的市场份额都在逐渐向头部靠拢，小经销商在市场变化的过程中要么被淘汰，要么成为分销商。

    在过去，门店和消费者对品牌认同感很强，一个头部品牌就能成就一个经销商。但现在很难，产品和门店可选择性很多，经销商的运营能力就显得重要。

    在时代的转变中，品牌商需要深度去思考，到底能为目前的经销商提供什么价值。

    品牌商可以给经销商提供的三种价值：

    优质的经销商是一种短缺的资源，开发和更换一个经销商，品牌商都是要付出极大成本的，甚至会导致市场被竞品快速抢占。对于品牌来说，既然要重视线下市场，就需要站在经销商的视角，去关注经销商真实的需求，评估自身能够提供的价值，才能真正与经销商建立牢固的合作关系，互相成就，合作共赢。

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