实体洞察第45期| 经销商的生意出路：扎紧堡垒，打持久战

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红利彻底没有了

一位年销数十亿的经销商分享他在主流经销商中胜出的经验。

他提到：“做大生意有许多因素，很难判断。在创业的开始阶段，我们遇到了一些合适的品牌，选择了适宜的店址，并积累了一定的经验与胆识。当然，幸运也是不可或缺的因素。有时候，生意的增长与自身的主观能力无关，只需跟随品牌及系统门店走则可。”

确实如此，在2000年前后，经销商如果能压中一个品牌，跟着品牌走。品牌指哪里，经销商打哪里，生意基本就能做起来。

再加上，商超卖场的崛起和各地开花，深度捆绑一个系统商超，生意“闭着眼”每年也都增长。

以时间为轴，2013年以前，经销商的生意增长主是靠着人口需求红利、品牌增长红利，零售扩张红利，这“三驾马车”共同推动的。

这时客观红利＞主观能力。

2013年以后，各行业逐渐进入到存量峰值，人口红利率先消失。2015年，大卖场业态首次出现了“负增长”，传统大卖场商超逐渐式微。与此同时，线上电商业态呈几何式增长。

这对完全以线下为主的经销商而言面临困境，尤其是以日化经销为主的经销商。

另外，品牌增长也伴随着人口红利逐渐变为微增、略增，全年5%增长是常态。

现在几乎很少有一线头部品牌竖着旗帜喊20%以上的增长。

如果仔细观察发现，一线快消巨头们的上市财报里围绕着增长，无一不再说：高端化、年轻化、精细化、增效提质等话题，简而言之，从卖得更多到卖得更贵。

单从线下市场来看，2015年以后对经销商来说基本上没有太大的红利。如果在2015年以后经销商还能有大的增长，大概率是靠着自身的努力上来的。

经销商生意增长靠什么？

尽管没有人口、品牌和系统商超等红利，但还有小红利，比如社区团购和短视频直播。但这些红利并非普适，需要某些能力和洞察判断。

近年来，不少区域经销商陷入怪圈，认为生意增长仅靠线上电商，非常笃定地认为纯线下门店没机会了。

线上不断增长，线下不断被盘剥，存量都能保住，何谈还有增长的可能。

线下真的没机会了吗？

其实，内生式增长和存量抢夺是新趋势。抢谁的量？肯定是抢同行经销商的销量。

各经销商可以思考业务员薪资结构，如在薪资结构上取消基本工资改为门店POS提成+利润提成；通过精耕市场，增加网点，抢占排面，抢占资源等方式来抢占销量。

不是线下没有量，而是你没有抢！

而且网点质量的提升仍有潜力可挖。

生增效降而非降本增效？

品牌商和零售商都在提高效益，许多经销商也在跟进。然而，我们可能误解了这个概念，通常想到的是降低成本。

我们一遇到增长停滞或利润下降就急于降低成本，缩减导购员、业务员甚至司机。这样做降低的都是业务成本，但如何提高效率？很多经销商感到困难。

红利没了，市场难了，要增效降本。增效是因，降本是果。

如何提高效率？从优化销售管理流程、调整业务薪资结构和数字化工具应用到升级生意模式等方面入手。

改变业务员的考核方式，从销量到利润，可以激发他们的积极性和主动性，从而提高效率。例如，将门店500元地推费与业务员强捆绑，实现真正的降本节约成本。

重新打造终端，从抢夺地堆到占领排面，也是进一步提高效率的方法。

现在外部客观的红利不再，我们需要结硬寨，打呆仗。把每一个门店视作一个地盘，攫取最大销量。

过去我们的销量增长完全依赖于厂家的业务团队，但现在不能靠单一品牌了。现在靠的是多个品牌投入均摊，打好品牌的组合拳是经销商增长的唯一路径。

如何增效，现在就可以做的是，调整业务薪资结构，门店的销量和毛利必须与业务员有关。

经销商个人要做的是做好品类品牌的组合互补，让业务员聚焦在品类上的抢夺，而非单一某个品牌，这是增效降本的关键。

总结 写在最后

在没有外部帮助和自然增长的情况下，要坚定地依靠自己的实力和内功，用心去打造每个门店的销售，视同行经销商为竞争对手。重点关注对手弱势门店和区域，并通过多品牌组合，提升自身市场份额。

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