营销共振第33期| 日化经销商该如何实现转型升级？

当前，随着商业模式的重构，商业结构发生了改变，传统品牌变得陈旧，新兴品牌发光，大卖场渠道不断收缩， CS渠道不断升级，日化经销商原有的销售体系渐渐不能适应这种变化。多数经销商正处于转型升级的过程中，寻求新的发展路径。

它们不仅改变了自己的渠道结构，而且对自己的品牌进行了进一步的优化，并引进了更多的适合于这种新的渠道模式的品牌。

这种合作模式在于抛弃地域经销商概念，着力打造某一类渠道作为合作的重点，通过聚焦重点渠道打造自己独特的经营能力，同时通过规模实现更强竞争力，实现更好的合作宽度和深度。

这种模式的创新，在刚开始的时候，可能会比较艰难，但是一旦顺应，就能够建立自己全新的商业经营王国。

这一模式就是双管齐下，尤其是大型的 CS和超市的分销商。

他们除了稳定自己现有的渠道和人员规模，还结合自己的渠道特点、经营能力和优势，可以自创或与人合作建立品牌，以自己的渠道为载体，培育和孵化自有品牌，然后将品牌推广到全国。

一些进口商品的经销商，已经不再局限于本地，而是建立了自己的销售渠道。

为了提高自己的分销能力，他们将自己在进口品的选品管理、数据管理、促销管理等方面的经验与零售渠道共享，对零售渠道进行赋能，在赋能的过程中，双方又可以进行更深层次的经营合作，从而实现自己在渠道部分品类合作中的独特优势。

这种类型在原来的批发市场顾客中较为突出。十几年前，一些经销商意识到自己的经销商，已经不能满足现在的市场需求，开始尝试车销。

然而，车销存在着规模不能做大的弊端，因此，很多大的批发客户都在拓展他们的经销品类，经营店铺，把自己变成了一个全品类的小超市。

有的日化经销商，感觉自己受到了电商冲击，也感受到了电商的发展趋势，于是开始搭建自己的线上销售管理，有的从拼多多入手，有的从京东入手，还有的经销商甚至深入到了直播领域。

在原有的线下渠道进行优化提升，在新的线上渠道展开拓展，形成相对平衡的线上线下经销结构，从而让自己拥有更加强大的销售能力和稳定性。

数据、图片来源：新经销&互联网

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