接过责任与重担，张昕与樊文花面部护理一同共鸣、共振、共生。
6000家门店，10万平方米产业园，樊文花面部护理已走过35年。
这35年，映照着国内美妆行业从苏醒走向繁荣，从辉煌走向变革的漫长周期。如此，同样代表着，一家企业，在经历残酷竞争与市场变革，依然保持不朽生命力的实力与能力。
如今，“而立”已过，“不惑”将至。在迭代之际，二代张昕，从母亲樊文花手中接过这份责任与重担，开始与樊文花一同共鸣、共振、共生。
共鸣：下沉自身，从头起步
美国本科，澳大利亚硕士，张昕毫无疑问是“别人家的小孩”。除了管理、商业体系的系统知识构建，她还在游历世界中，拓展了眼界与认知。
2017年，带着这份优秀履历，张昕回归樊文花，接手的第一大任务，就是开拓空白市场。本以为可以发挥管理知识大展拳脚，然而母亲的要求，却是让她先去到一线门店，从最基层的门店护理师做起。
于是张昕开始学习产品知识、销售技巧以及护理手法。甚至，她还在大夏天穿上厚重的玩偶服，在居民楼发传单、扫楼，为门店引流。在日复一日的工作实践中，张昕逐渐理解了母亲。
“我明白为什么母亲要非常努力和投入这份事业，把企业做大。因为这背后是万千个护理师，是上万个家庭。”张昕表示，樊文花这份事业代表的是，分享美，传递爱，改善中国女性肌肤，帮助更多女性就业和创业，带领她们走向更好的生活。
共振：理念碰撞，新旧交融
对于樊文花而言，留学海外，学成归来的张昕是一股新鲜力量。与此对应的，是传统固定的经验主义。
在新旧碰撞之间，所产生的火花，甚至阻碍都在所难免。张昕说道，海外学习的商业知识偏理论，缺乏实战，但是具有更大的商业视野；而企业内部的传统管理是在实战中提取的，更具体，但也带有一定的局限性。二者并不意味着替换，而是在代际交互间形成融合。
张昕明白，自己对比企业中经验老道的伙伴，就是一个什么都不懂的新人，但是想要接班，靠经历沉淀、积累总结的传统生意模式于自己而言并不适用，她选择从现代管理视角切入，聚焦在这6000家门店经营上。
这6000家门店正是樊文花的根基血脉，而张昕要做的，就是将它延续生长，她选择在现有门店规模基础上，从数字化切入，进行经营模式的迭代。
共生：数字转型，品牌升级
张昕关注到，以往门店经营固守原始管理办法，数字化运营程度低，效率低，而且越来越跟不上年轻人数字化消费的生活节奏。
对此，她主要做了三件事。
第一，她将智慧零售系统引入门店终端，通过信息化、在线化优化门店人员管理、货品管理效率；
第二，她全域推广抖音、美团、视频号等线上公域渠道，为门店积极引流；
第三，她在私域会员管理板块积极作为，通过精细化会员管理，提升会员活跃度和复购率。
在大胆尝试、创新探索的过程中，张昕对每一个新渠道的生态，都认知的非常清晰。“在抖音还没有现在那么商业化之前，我们就在做视频化内容，输出产品及品牌理念。”她表示，在关注到抖音开始测试生活服务时，2022年初，樊文花就开始跟上节奏，排除万难，做第一批入局的商家，结合直播形式，分批次做运营。
“当时我们在内容板块不断尝试，就为了摸索消费者喜好，这是一个长期的必经过程。”张昕表示，在疫情时期，抖音生活服务的运营有了显著成效。
张昕明白，新事物遇到质疑是很正常的，而打破质疑最直接的方式就是做出成果。她认为，“和大家讲一千遍，一万遍，也不如直接把成绩单给大家看一遍有用。只有当总部和门店看到很多人真正因为线上引流，到店消费，大家才愿意接受这种运营模式。”
目前，张昕已经在总部建立专项团队，对门店人员进行数字化系统培训，给门店持续赋能。
持续的变革和坚持，让樊文花一直在行业保持着绝对竞争力。目前樊文花全国门店已经突破了6000家，还牵头制定了面部护理行业首个团体标准，是面部护理行业当之无愧的佼佼者。
结语
“人挪活，树挪死”，这是母亲樊文花对张昕的深刻教导。改变世界之前，先改变自己。
通过三年的努力，在品牌中心总经理张昕的带领下，樊文花在数字化管理方面已经打下坚实的地基。
但是转型升级序幕才刚刚拉开，接下来，她不仅要着手规划、执行第六代门店的全新升级，引入前沿科技，在产品、服务能力上全面提升；还要进一步探索线上线下合力协同之道。
撰文：刘佳艺
编辑：龙 菲
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