专访｜日本漫丹总经理西村健：新人事制度如何提升企业价值

漫丹（mandom）的业绩开始上升。2022年3月期统计了连续两期的营业亏损，特别是日本事业与前年相比收入减少了8.3%，拉低了整体水平。

但是，2023年3月期的第一季度，销售额与前年相比增幅达到111.6%，营业利润增加了14亿4000万日元（约合6936万元人民币），扭亏为盈。日本事业也转为收入利润双增长，为翻身仗奠定了基础。实际上，漫丹2023年秋冬新品的单价上涨到1.7倍，正在脱离大众市场的营销战略。另外，漫丹各国的年轻员工打破国界和文化、组织的壁垒，合作开发化妆品牌“CYQ”，这些组织的运行方式也开始了改变。

漫丹总经理西村健说：“漫丹会以自己人性化的方式，最大限度地提升每一位员工的能力。”——这是为未来的增长开始的行动。我们也因此间接了解到了漫丹的现状与课题。

摆脱常规的新战略

Q1：2023年3月期的业绩顺利开局。市场是否正在恢复呢？

西村健：从8月末开始，我们走访了ASEAN三国的当地分公司。在新加坡和马来西亚等国家，佩戴口罩的消费者比日本少，他们正在回到与新冠疫情前相近的状态。与之相比，日本走向后新冠时期的脚步似乎很慢，但即便如此，与前年和去年相比，市场恢复了人气，漫丹也有了更多机会推出品牌和产品。

2023年3月期的第一季度，外出机会的增加使得男士定型发胶的需求得到恢复。只不过，即使消费者开始了行动，新冠疫情之前的商业模型也不再通用。我认为必须抓住消费者需求的变化，发挥漫丹独特的优势。

Q2：您在2021年4月就任总经理，漫丹的战略是否能够对应时代的变化呢？

西村健：巨大的变化是不走大众市场营销，而是开发出了漫丹迄今为止所没有的商品，比如从杂货店开始销售的男士化妆品系列“gatsby THE DESIGNER（gbd）”、在包括日本在内的各国分公司工作的年轻人一同开发的面向Z世代的化妆品牌“CYQ”等等。

另外，在高岛屋大阪店在8月24日-9月6日举办的美容活动“比昨日的自己更加自我！”中，“gbd”受到了邀请。没想到以药妆店为主力销售渠道的漫丹竟然能够得到百货商场的邀请，让我感觉到了与消费者的新交点增加了。

Q3：新商品的平均单价是2022年春夏产品的1.4倍，秋冬产品的1.7倍。这对于以大众品牌为主体的漫丹来说，算不算是巨大的变化呢？

西村健：虽然包装材料和油剂等各种原材料价格飞涨，但我们不能轻易涨价。我们一直致力于创造附加价值高的商品，让消费者感受到价值。这是因为如果不在附加价值上精雕细琢，就会陷入价格战，从而越来越贫穷。在消费者看来，漫丹是在众多零售店上架、各个阶层的人都会使用的老品牌。

要想成为品牌的主要目标用户即年轻一代的选择，必须创造出能够满足这代人独有需求的价值，我们在今后也会继续推进这一点。

扩大销售额，问题堆积如山

Q4：“CYQ”的目标虽然是Z世代，但销售额并未达到预期。那么漫丹将如何打破现状呢？

西村健：“CYQ”的发售日是5月20日，所以现在论成败为时尚早。

不过问题是明确的。有“数字土著”之称的Z世代，他们日常所做的，就是用app等工具按照自己的喜好加工和修改自拍照。大人或许难以理解，但对于Z世代而言，这是再正常不过的日常行为。因此，品牌概念“帮助亚洲Z世代成为自己的化妆品”抓住了消费者需求，第一波能够“将人中装扮得显短”的唇膏也成为了独特性强的商品。不过，在引发Z世代兴趣和关心的数字营销方面，还有不少改进的余地。SNS的关注数等KPI虽然一路上涨，但并未达到产生与销售额有直接联系的“话题”的程度。

尽管如此，由于“CYQ”的项目中集中了各国的Z世代，所以思路灵活，行动迅速。思考能够打动目标层心坎的话语是什么，付诸实践，反复改进——我们正以这样的机敏思路采取行动，究竟会产生怎样的成果，值得期待。

Q5：2019年1月收购的马来西亚的ACGI公司，迅速抓住潮流开发商品。数字营销也很灵活，销售额一路上涨。在集团内就有值得学习的对象存在，这正是优势吧？

西村健：ACGI以马来西亚为中心，正在研发面向年轻女性的化妆品牌等。不仅是亚洲，ACGI还具备了解欧美OEM企业、ODM企业的强项。而且，以全世界的化妆品牌为基准，把握潮流变化，然后思考何时、何地、怎样生产，才能在将成本最小化的同时，将产品快速地送到消费者手中，并付诸实行。

这种诀窍不仅值得“CYQ”学习，也值得漫丹全体多加学习。当然，每个品牌所提供的价值各不相同，所以不能照搬，但品牌之间已经开始跨越壁垒而携手合作，比如漫丹印尼与ACGI共享了采购商的信息等等。

Q6：漫丹的主力品牌GATSBY（杰士派）发售了gbd，而今后的战略又将何如呢？

西村健：我认为必须打破品牌的壁垒。为此，是坚持在任何时代都能打动年轻一代的潮流，还是致力于向更广泛的群体进行宣传？我们不能在二者之间摇摆不定、半途而废地置之不理。应当明确如何跨越时代，保持GATSBY的风格生存下去。

Q7：说到GATSBY，那可是引领年轻一代潮流的存在呀。

西村健：20岁和40岁年龄段的人在生活方式和工作方式上完全不同。考虑到这种差异比以往更大，GATSBY的未来不正是应该由漫丹的年轻一代来开拓吗？在任何时代，年轻一代对前人建立的价值抱有疑问，由此才创造出了全新的文化，念及于此，我一直保持着危机感，认为在漫丹内部必须有健全的“新陈代谢”。

员工的成长直接关系到业绩提升

Q8：作为其中一环，公司要从2023年4月开始引入“工作型×职业自律”的新人事制度吧？

西村健：漫丹的目标是，让每一位员工发挥个性，提高专业性，不断成长，由此提升活跃工作的价值。而且，公司在运用多样的人才的同时实现自身的作用，以此不断提升企业价值。我们正向着兼顾这两点而努力。为了将企业理念定为日常充满了发现和感动的人性化企业，我们最为关注只有人才能创造出的价值。靠AI等最尖端技术辅助的工作无需让人来做。人类会理解只有人才有的五感、感情、感性，会创造能让消费者感受到的价值。

为此，企业必须重新审视每一位员工的能力和目标，加大投资来提升员工想要挑战的职务（想要成为的自己）所需的技能和专业性。从新员工研修开始，第二年是如此，第三年还是如此——进入变化激荡的时代后，这种一成不变的研修制度不再通用，尽管这种研修制度或许是日本企业的优良传统。另一方面，员工仅仅接受企业实施的培训、掌握广而浅的知识，会越来越难以构建自己的职业道路。因此，我们要改革人事制度，从而促进员工的职业自律，将员工的成长与企业的发展直接联系起来。

Q9：日本社会仍然保留着终身雇佣制。员工会不会对“工作型×职业自律”感到不安？

西村健：漫丹是有着94年历史的老字号企业，也存在组织僵化的部分，对巨大变化持抵触态度的人自然也不在少数。但是，如果只有得到所有人的认可之后才能行动的话，那么漫丹就会变成一事无成的企业。这无疑是员工的不幸，也是漫丹的不幸。尤其是日本的人口正持续减少，这就要求我们从追求量的大众战略转变为追求质的高附加价值战略。年轻一代喜欢买的品牌就交给年轻一代，面向年长一代的品牌就由年长一代把握主导权。

我们的目标是，通过这种适材适所的方式，提高每一位员工的工作价值，掌握专业性高的技能并不断成长。从2022年2月开始，我们就不断地向全体员工讲解新人事制度，并逐渐得到他们的理解。

Q10：站在中长期的视角，这样的举措会让整个组织活跃起来吧？

西村健：目前为了加强数字化战略，我们正积极招聘有从业经验的人。如果在组织中工作类型固定了，那么漫丹需要的职位就可以更加灵活地招到专业性高的人才。市场营销方式等正在趋向高度化和复杂化，所以只有成为让多样的人才感兴趣的企业，才能生存下去。

Q11：漫丹的员工数在日本国内外共有大约6000人。其中八成是在“工作型×职业自律”已成常识的海外工作。

西村健：我也曾被派驻到新加坡，当地员工的职业前途在很大程度上被每年的评价所左右，因此他们会认真对待眼前的工作。当地的分公司几乎都是从日本进口和销售漫丹商品的行销公司，所以日本这边如果不能及时推出吸引人的商品，就很难发展。

今后，漫丹要想在日本和亚洲成为具有竞争力的集团，就要掌握“工作型×职业自律”这把新人事制度的钥匙。

（转自日本化妆品·日用品行业杂志《国际商业》，协助单位：日中化妆品国际交流协会）